Il y a des moments où il faut s’arrêter. Observer comment on travaille. Comprendre ce qui relie nos équipes, nos produits, nos façons de faire. Dans la tech, on court souvent derrière la livraison, la roadmap, la dette technique — et on oublie parfois que l’organisation elle-même est un système vivant, avec ses équilibres, ses tensions, sa culture.

Ces dernières années, j’ai pris le temps d’observer différents modèles d’entreprises technologiques, de Spotify à GitLab, en passant par des scale-ups européennes en pleine transformation. Et à chaque fois, la même question revient :

Comment garder l’agilité et l’enthousiasme du départ, sans perdre la cohérence et la qualité à mesure que tout grandit ?

Ce texte n’est pas un manifeste. C’est plutôt une méditation sur nos manières de nous organiser, et sur ce qu’elles disent de notre rapport au collectif.

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🎧 Spotify – la symphonie des squads

Spotify a profondément marqué notre façon de penser l’organisation agile. Son modèle — Squads, Tribes, Chapters, Guilds — est devenu une référence mondiale. Une belle idée : redonner du sens à l’équipe comme unité fondamentale, la rendre autonome, responsable, libre de ses méthodes, tout en gardant un alignement global grâce aux tribus et aux guildes.

Dans sa forme la plus pure, ce modèle incarne une conviction que je partage profondément :

L’efficacité naît quand la responsabilité et la confiance se rencontrent.

Mais l’histoire de Spotify montre aussi les limites de l’exercice. À grande échelle, l’autonomie peut tourner à la fragmentation. Les dépendances se multiplient, les visions se diluent, et le besoin d’un cadre ressurgit.

Cela ne remet pas en cause la beauté du modèle ; cela rappelle simplement que l’organisation doit être organique. Elle doit respirer, s’adapter, se régénérer. Une équipe ne reste pas performante par structure — elle le devient par contexte, sens et écoute.

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🧱 Les plateformes – construire pour durer

À l’autre extrémité du spectre, on trouve les organisations dites “platform teams” — inspirées du cadre Team Topologies. Ici, l’objectif n’est plus seulement de donner de l’autonomie, mais de créer des fondations communes : des outils, des API, une infrastructure, un “golden path” sur lequel les équipes peuvent s’appuyer.

C’est un modèle que j’aime pour sa discipline technique et son respect du craft. Il traduit une maturité : celle d’une entreprise qui ne veut pas seulement aller vite, mais aller vite bien.

Mais là encore, la question humaine est centrale. Une plateforme n’a de valeur que si elle est pensée comme un service rendu aux autres équipes, pas comme un centre de pouvoir. On y retrouve cette idée que j’essaie toujours de transmettre :

“Servir, ce n’est pas obéir — c’est créer les conditions pour que les autres réussissent.”

Quand une équipe plateforme joue pleinement ce rôle, elle devient un multiplicateur. Elle ne fait pas “plus de tech” : elle rend la tech plus fluide, plus cohérente, plus belle.

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🧭 Entre structure et sens

Ce que ces modèles nous enseignent, c’est qu’il n’existe pas de bonne forme d’organisation universelle. Il n’y a que des contextes, des moments, des équilibres à trouver.

Les startups grandissent dans le chaos, les scale-ups cherchent la stabilité, les grandes entreprises redécouvrent l’agilité — et toutes se heurtent à la même tension : comment rester humaines dans la complexité.

Je crois profondément que l’organisation n’est pas une question de schéma, mais de posture. Une posture d’écoute, de rigueur et de bienveillance. Ce qui fait la force d’une équipe, ce n’est pas la structure, c’est la qualité des liens qui la traversent. C’est la confiance implicite qui permet de se dire les choses. C’est la clarté du “pourquoi” avant la rigidité du “comment”.

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🌱 Ma conviction

Chaque modèle — qu’il soit Spotify, plateforme, ou plus hiérarchique — a ses vertus et ses pièges. Mais tous échouent s’ils oublient une chose essentielle : le collectif n’est pas un organigramme, c’est une dynamique.

On ne scale pas une entreprise avec des slides, mais avec des personnes qui comprennent ce qu’elles construisent ensemble. Et c’est là que le rôle d’une ingénierie moderne prend tout son sens : créer les conditions où la technique et l’humain peuvent cohabiter harmonieusement.

Alors, plutôt que de copier un modèle, je préfère poser la question suivante :

Que voulons-nous préserver en grandissant ? Qu’est-ce qu’on ne veut pas perdre de vue ?

Parce que la vraie organisation, c’est celle qui sert le sens — pas celle qui l’emprisonne.

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Souvent, j’en reviens à une idée simple :

une équipe efficace n’est pas celle qui fait le plus vite, mais celle qui comprend pourquoi elle fait.

Et c’est peut-être ça, le modèle le plus durable.